サプライチェーンリスク管理：リスク評価と対策立案の基礎ステップ
はじめに：リスク特定後の重要なステップ
サプライチェーンリスク管理（SCRM）において、まずどのようなリスクが存在するかを特定することが重要です。しかし、リスクを特定するだけでは、実際の対策にはつながりません。特定されたリスクに対して、どの程度の優先順位で、どのように対応すべきかを判断するためには、「リスク評価」と「対策立案」という段階が不可欠です。
この記事では、経営企画に携わる皆様がサプライチェーンリスク管理の全体像を理解し、社内での議論を深める一助となるよう、リスク評価の基本的な考え方から、具体的な対策を立案する上でのポイント、そして他のリスク管理との連携について、超基礎的な視点から解説いたします。
サプライチェーンリスク管理プロセスにおける評価と対策の位置づけ
サプライチェーンリスク管理は、一般的に以下のプロセスで進行します。
- リスクの特定（Identification）： 発生しうるリスク事象を洗い出すフェーズです。
- リスクの評価（Assessment/Analysis）： 特定されたリスクの発生可能性と影響度を分析し、優先順位をつけます。
- リスクの対策（Treatment/Response）： 評価に基づいて、リスクを低減・回避・転嫁するための具体的な計画を策定し、実行します。
- リスクのモニタリング（Monitoring）： 対策の効果を継続的に監視し、必要に応じて見直します。
この記事で焦点を当てる「リスク評価」と「対策立案」は、このプロセスの中心を担う重要なステップです。これらのステップを適切に実行することで、限られた資源の中で最も効果的なリスク管理が可能となります。
リスク評価の基礎：優先順位付けの考え方
リスク評価の目的は、特定された多数のリスクの中から、企業にとって特に重要なものを特定し、優先順位をつけて対応方針を決定することです。評価は主に「発生可能性」と「影響度」の二つの軸で行われます。
1. 発生可能性（Likelihood/Probability）
そのリスク事象がどの程度の頻度で発生しうるか、または発生する確率がどの程度かを示す指標です。過去のデータ、業界の動向、専門家の知見などを基に評価されます。例えば、「非常に低い」「低い」「中程度」「高い」「非常に高い」といった段階で評価することが一般的です。
2. 影響度（Impact/Severity）
そのリスク事象が発生した場合、企業にどの程度の損害や影響をもたらすかを示す指標です。損害の種類は、財務的損失（売上減少、追加コスト）、ブランドイメージの毀損、法規制違反、事業継続性の危機など多岐にわたります。影響度も同様に、「軽微」「限定的」「重大」「壊滅的」といった段階で評価されます。
3. リスクマトリクスによる可視化
発生可能性と影響度を組み合わせることで、リスクの相対的な大きさを視覚的に把握できる「リスクマトリクス」という手法が広く用いられます。縦軸に影響度、横軸に発生可能性をとり、それぞれの交点にリスクをプロットすることで、どのリスクに優先的に対応すべきか一目でわかるようになります。
| | 発生可能性：低い | 発生可能性：中 | 発生可能性：高い | | :------------ | :--------------- | :------------- | :--------------- | | 影響度：高 | 要注意 | 優先対応 | 最優先対応 | | 影響度：中 | 監視 | 要注意 | 優先対応 | | 影響度：低 | 容認 | 監視 | 要注意 |
このマトリクスを用いることで、例えば「発生可能性は低いが影響度が非常に高いリスク」（例：大規模な自然災害による工場停止）と、「発生可能性は高いが影響度が軽微なリスク」（例：配送遅延）を比較し、限られたリソースの中で対応の優先順位を決定するための基礎的な判断を下すことができます。
リスク対策の基礎：基本的なアプローチと具体的な方向性
リスク評価に基づき、優先順位の高いリスクに対して具体的な対策を立案します。リスク対策には、主に以下の4つの基本的なアプローチがあります。
1. 回避（Avoidance）
リスク要因となる活動や事業自体を中止・変更することで、リスクの発生を根本からなくすアプローチです。例えば、特定の高リスク地域からの調達を完全にやめる、といったケースが該当します。
2. 低減（Reduction/Mitigation）
リスクの発生可能性を下げたり、発生した場合の影響度を抑えたりするための対策です。最も広く用いられるアプローチであり、以下のような具体的な方向性が考えられます。
- サプライヤーの多角化： 特定のサプライヤーに依存せず、複数のサプライヤーから調達することで、一点集中リスクを低減します。
- 在庫の適正化： 緊急時の代替供給までのリードタイムを考慮した、戦略的な安全在庫の確保や、主要部品の事前調達などを行います。
- 事業継続計画（BCP）の策定： 災害やシステム障害などの有事の際に、事業を中断させずに継続、または早期に復旧させるための計画です。サプライチェーン全体の回復力を高める上で極めて重要です。
- デジタル技術の活用： IoTセンサーによる生産ラインや在庫のリアルタイム監視、AIによる需要予測の精度向上などが、リスクの早期発見や最適化に寄与します。
- 可視化の推進： サプライチェーンの各段階における情報（生産状況、在庫、輸送状況など）をリアルタイムで共有し、全体像を把握することで、異常の早期発見と迅速な対応を可能にします。
3. 転嫁（Transfer）
発生したリスクによる損失を、第三者に移転するアプローチです。保険の加入、契約条件による責任範囲の明確化、アウトソーシングによるリスク移転などが該当します。
4. 受容（Acceptance）
リスクの発生可能性や影響度が許容範囲内であると判断したり、対策にかかるコストがリスクによってもたらされる損失を上回ると判断したりした場合に、あえて特別な対策を講じずにリスクを受け入れるアプローチです。ただし、この判断は十分な分析に基づいて慎重に行われるべきです。
他のリスク管理領域との連携
サプライチェーンリスク管理は、企業の抱えるリスク全体の一部であり、他のリスク管理領域と密接に関連しています。経営企画の視点からは、統合的なリスク管理の枠組みの中でサプライチェーンリスクを捉えることが重要です。
- 情報セキュリティリスク： デジタル化が進むサプライチェーンにおいて、サイバー攻撃による情報漏洩やシステム停止は、サプライチェーンの途絶に直結します。
- 財務リスク： サプライヤーの経営破綻、為替変動、原材料価格の高騰などは、サプライチェーンの安定性だけでなく、企業の財務状況にも直接的な影響を与えます。
- 法務・コンプライアンスリスク： 環境規制、労働安全衛生、独占禁止法などの違反は、事業停止や罰金、ブランドイメージ毀損を通じてサプライチェーンに影響を及ぼします。
- 事業継続計画（BCP）： BCPは、災害や有事の際に事業を継続するための計画であり、サプライチェーンのレジリエンス（回復力）向上に不可欠な要素です。
これらのリスクを個別に管理するのではなく、全社的なリスク管理体制の中で連携させることで、より強固で効率的なリスク対応が可能となります。サプライチェーンの視点から、他のリスク管理担当部署との連携を強化し、横断的な情報共有や対策の検討を進めることが望まれます。
まとめ：継続的な改善と社内連携の重要性
サプライチェーンリスク管理におけるリスク評価と対策立案は、一度行えば終わりではありません。サプライチェーンを取り巻く環境は常に変化するため、評価したリスクや策定した対策は、定期的に見直し、改善していく必要があります。
経営企画担当者として、サプライチェーン現場の専門知識は浅いかもしれませんが、全社的な視点からサプライチェーンリスクの全体像を理解し、他のリスク管理との連携を図ることは、企業全体のレジリエンスを高める上で非常に重要です。この記事が、皆様がサプライチェーンリスク管理の基礎を固め、社内での議論を促進するための一助となれば幸いです。